殷衡实业

　　恭娴实业（上海）有限公司始终坚持把人才视为企业的第一资源，致力于建立一个公平、竞争、激励、高效的用人机制，创造一个有利于员工个性发展的工作环境，广开渠道招揽人才，不拘一格使用人才，想方设法培养人才，满足需要激励人才，感情投入留住人才，最大限度地发挥人力资源的潜能。
1.广开渠道招引人才。
　　本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择”的原则，殷衡集团公司打破地域界限，建立了合理的流动用人制度，员工有70％以上来自全国各地。公司每年积极参与全国各地的人才招聘会，并常年通过网络招聘人才。公司现有员工13000人，其中硕士生及以上15人，本科生400人，大专生1500人；高级职称人员120人，中级职称人员450人，初级职称人员600人。现阶段，根据企业发展的经营战略需要，公司定向定位，着力培养内外贸急需人才，为下一步拓展国际市场并与之接轨所需的各层次知识型人才，作夯实的基础工作。
2.不拘一格使用人才。
　　公司建立竞争和考核机制，大胆启用优秀青年人才。在我们公司，决策层有几位就是在商海里爬摸滚打过二十来年的出类拔萃的青年企业家，他们麾下的一批经理则大都是大学毕业后在基层锻炼几年再提拔到领导岗位上的可畏后生。公司通过轮岗、换岗、提拔等多种方式，不拘一格使用人才，培养了一大批综合素质全面过硬的青年管理者。
3.想方设法培养人才。
　　面对激烈的市场竞争和快速发展的科学技术，公司不惜代价，想方设法培养人才。作为学习型组织，有专门的教育培训部门负责公司员工的培训，培训部根据各类员工培训需求的不同及职业生涯规划的差异，有针对性地为员工组织各类基础培训、专业培训、深化培训和出国培训。1997年，公司出资数百万元与上海理工大学联合办学，成立殷衡学院，开设机电一体化大专学历班，为员工提供了一个良好的人才培养基地。公司经常邀请国内外专家学者来公司作学术报告和专题讲座，并多次把公司骨干送出国门接受培训，同时充分利用公司内部资源，聘请公司内部的管理专家和技术骨干为兼职教师，为员工开展多种形式的专业培训。2000年，公司先后投入教育硬件设施和培训经费累计达1000多万元，举办了各类培训170余期7000多人次。2001年，为适应中国加入WTO后公司面临国际性竞争的需要，公司还开展了“走遍美国”英语拓展培训及经理理财培训，这是公司在培养复合型人才上又一新的举措。
4.满足需要激励人才。
　　根据马斯洛需要理论中不同群体需要层次的不同，公司分析不同员工群体 的需要，并采取不同的激励措施来满足他们的需要。公司投入大量资金，建立了高科技工业园、现代化宿舍大楼、员工食堂、娱乐活动中心，为员工提供了一个舒适的工作和生活环境；建立了职工养老保险制度，让员工老有所养，老有所依，解决了员工们的后顾之忧；建立年度优秀殷衡品牌人评选制度，对获选的优秀殷衡品牌人，除给予精神奖励和一定的物质奖励外，还组织到国内外参观、旅游和学习；公司每两年举行一次科技大会，评选优秀科技工作者，对获奖的科技人员根据《殷衡科技十六条》给予重奖和高的荣誉；公司制定严格的考核制度，考核结果直接与工资和选拔任免挂钩，员工的积极性因此大大提高；殷衡尊重每一位员工，殷衡的员工是殷衡的主人，在公司的制度面前，人人平等。
5.感情投入留住人才。
　　恭娴成立党委、工会、团委、妇联等群团组织，积极开展多项活动，为员工们排扰解难，办了许多实事。每周星期六上午党群的“主人翁谈心日”活动、团委的“青年热线”、“团员之家”的图书馆及各种活动使员工真正感受到企业的关爱。 在殷衡创业初期，董事长曾在上海聘请了退休工程师王中江、宋佩良帮助开发产品。十年过去了，这些老人现已在家安享晚年，但他每次去上海都要去看望他们，嘘寒问暖，送上礼品。宋佩良老人感动得逢人便说，“董事长对我这么好，真比我的亲人还亲！”公司10周年庆典时，董事长把这些老工程师全部请回了殷衡。当他得知王中江工程师已移居巴西时，他发出传真邀请，支付3000美金的往返机票把他接回，只是为了让他坐主宾席，向他表示殷衡的感激之情。当听到王工不幸去世的消息时，董事长放下工作，直飞上海参加王工的追悼会。这件事深深地感动了企业员工，领导的人格形成了无形的向心力，许多高级科技人员感慨地说：“我们不是图高工资而来，而是冲着南董事长的敬业精神和感人至深的待人之情而来的。”